SpaceX破产、海底捞关店,专家:犯了这低级错误

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    海底捞示意图。 路透(photo:UDN)
    海底捞示意图。 路透(photo:UDN)

    SpaceX濒临破产、海底捞关店300家,这两则产业大地震,看似不相关,但其实都反应了一件事──当企业发展到成功阶段之后,经常罹患「大头症」,进而轻忽了扩张路上的风险。

    特斯拉执行长马斯克(Elon Musk)12月1日一封写给SpaceX员工的内部信中,示警公司恐面临「真实的破产风险」,消息一曝光,台厂供应链公司的股价应声下跌。

    而在早些时候的11月5日,海底捞无预警宣布,到2021年底之前要关闭全球300家客流量相对较低、经营业绩不如预期的店,其中大多数是2021年上半年开幕不久的新店。

    公开信一出,投资人回头统计,海底捞的股价竟是从2021年2月85.75元港币的历史天价,节节下滑跌至消息披露的21.05元港币,市值蒸发3500亿港币(约1.25兆台币),结结实实「沉入海底」。

    SpaceX濒临破产、海底捞关店300家,这两则产业大地震,看似不相关,但其实都反应了一件事──当企业发展到成功阶段之后,经常罹患「大头症」,进而轻忽了扩张路上的风险。

    海底捞自我检讨关店原因

    「这些错,都是满低级的错误,」大店长读书会创办人尤子彦指出,错误有两种,一种叫高级的错误,一种是低级的错误。

    高级错误,指的是明明已经很努力的去预防和避免,但结果还是发生了。低级错误,举例就是明知每天吃油炸会胖却仍旧一直吃,导致最后罹患高血压。

    以海底捞为例,这家大陆火锅界乃至整个餐饮业的标竿,全球总店数将从1597家门店中大减300家,几乎要关掉20%的店,便是服务业在门店扩张策略上不应当犯的低级错误。

    根据海底捞在港交所发布的公告,自我检讨关店的四个原因:一是门店的选址出现了失误,二是组织结构的变革没有跟上企业的成长,致使各级管理人员疲于奔命。

    三是优秀的店长数量不足。四是过度依赖KPI指标,而且用以驱动员的薪资奖金。

    两年开店数量接近过去27年总和

    根据大陆《中国新闻週刊》报导,2020年疫情期间,当大陆其他餐饮同行还挣扎在温饱线上时,海底捞却认为这是弯道超车的绝佳时机,逆势扩张出544家新店。平均每天新增1.5家店,创下了公司成立以来扩店速度最快的历史纪录。而之前27年的时间里,总共也不过才开700多家店而已。

    2021年上半年,扩张速度不减,再次新增299家。狂开勐开的情况下,但整体翻桌率却从2019年的4.8次/天,降至3.3,其中新开门店甚至仅为2.3。

    等到11月宣布止损,关店的数量恰好是上半年新增的店数。

    见识过无数连锁加盟业者兴衰起伏的尤子彦不禁疑惑,以海底捞的规模及资历,以海底捞内部众多的优秀主管,经营团队理应知道大规模的扩张有风险,而且当然明白自家的店长数量不够,为什么却还要这样做?

    A+巨人走向衰败的五大阶段

    答案,在经营管理大师詹姆.柯林斯(Jim Collins)的《为什么 A+巨人也会倒下》依稀可寻。

    书中归纳了企业衰败的五个阶段,第一个阶段是成功,由于自负,就会开始选择过泸一些自己喜欢及同温层的资讯,自自动过泸掉比较不利的声音。

    到了第二阶段,便会走上追求更多更快更强的道路,接着进入第三阶段,因为自信心过度膨胀,就罔顾了扩张的风险。

    就像SpaceX如今的窘况。

    马斯克创办特斯拉,设立超级工厂制造电动车如此成功,竟然还要投入跟电动车毫无关联的卫星事业,甚至定下登陆月球的目标,便是轻忽了发射卫星所必须具备的鉅额成本。

    走下坡的企业若不尽快断尾,进入到第四阶段就会病急乱投医,假使依旧没有找到优雅退场的方式,最后就走向衰败的第五阶段,放弃挣扎,收摊灭亡。

    所有餐饮业、科技业、制造业,都期待规模化的成长,不过若是管理能量、人才梯队布局跟不上,它会变成『规模不经济』,」尤子彦说。

    企业如何避免「眼见它起高楼,又眼见它楼塌了」?尤子彦的建议是企业主要检视扩张的过程中,必须回头检视是否符合企业的核心价值。

    「唯有回头去巩固企业的核心价值,包括品牌价值、企业文化,包括对顾客的承诺、对供应商的连接,这些价值有没有在扩张的同时,让这些价值也同步成长?」尤子彦表示。

    这个世界上从来没有只涨不跌的美梦,类似的企业故事也许还会在历史中重复发生,经营者要注意的是:被催生起来的需求,有时候会是透支的需求。

    (作者/邱莉燕 本文出自2021.12.14《远见》网站,未经同意禁止转载。)