美图的 AI 故事，仍是「新瓶装旧酒」
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图片来源 @视觉中国
文 | 硅基研究室，作者 | 山核桃
如果从 chatGPT 正式发布算起，不到一年的时间，这场席卷全球的 AI 大模型风暴正在颠覆一切，包括此刻的中国企业。
不到一年的时间，中国企业争相发布了上百个行业大模型，在各类测评榜单与文章中，「能力最强」似乎成了官方统一的用语。尽管，不少分析文章中已经确定了一些共识，比如当下的国产大模型热潮已趋于冷静，又比如，基础大模型的竞争格局已定，应用层的角力已经开启。
但如果离开极客们兴奋的语境，回到一家公司、一个行业本身，我们也许会有更务实的视角，解决一些更务实和直接的问题：
一家企业的 AI 战略是什么？会如何影响这家企业的未来？它是蹭风口的人还是造风口的人？
「硅基研究室」试图公司研究出发，推出「潜望 AI」策划，我们选取了不同行业与赛道的「关键公司」，希望通过拆解它们的 AI 战略，以穿越迷雾，厘清未来方向。
大约从 2019 年起，美图（01357.HK）公司内部出现了一个明显的变化，越来越多的对外活动、无论是与政府相关，还是与资本市场相关，出席的人都从蔡文胜变成了吴欣鸿。
蔡文胜与吴欣鸿，是提起美图这家公司不可绕开的一对创业搭档，蔡是投资人，吴是创始人，他们成功踩中「颜值经济」的风口，依靠一款 C 端的应用「美图秀秀」积累了庞大的用户规模，至今仍坐稳图片美化赛道的头把座椅。
但外界对美图这家公司存在着不同的评价：一种观点认为，美图的「不务正业」在过往十余年中，想做的事太多，但做成的事太少。比如社交、直播、短视频、游戏、区块链等热门赛道，几乎没有美图不涉足的，但这些流量都没有反映到业绩上。
另一种观点则是，AIGC 正为美图带来触底反弹的机会。今年 6 月，吴欣鸿接替蔡文胜成为美图的新任董事长。随后不久，美图一口气发布了其视觉大模型 MiracleVision 和 6 款 AI 产品。今年 8 月，美图的中期财报中，经调整后归属于母公司权益持有人净利润同比大增 320.4%。吴欣鸿对外表示，美图有可能是国内第一家能规模盈利的视觉大模型公司。
聚焦主业、创始人回归和押注 AIGC 三重利好，让美图迎来了新机遇，产品与技术出身的吴欣鸿在美图对外展现的「人设」上也一改此前的高举高打，转变为 " 美图如履薄冰 "" 我们没有太多的野心，也不想太扩展自己的边界。"
在「边界之内」做生意，翻译过来就是美图更想做垂直化的生产力工具生意，垂直化赛道所具备广阔前景，即便在 AI 时代也毫不例外，隔壁的 Adobe 已印证了这套商业模式的成功。
但对美图而言，想要讲好生产力工具的生意，依旧任重道远。
01 美图的赚钱法则：摸着 Adobe 过河
时间拨回今年 6 月的美图影像节上，在厦门总部，吴欣鸿对在场媒体表示：" 美图不会对标业内任何一家公司，现在是把‘生产力工具’这件事做好。"
「不会对标」并不意味着「不会模仿」。有 Adobe 这家全球最赚钱的软件公司珠玉在前，对于美图来说，问题的关键就是如何更因地制宜地抄作业。
因此，很多研究者将美图此次的利润暴涨或是产品提升简单归因于此轮 AIGC 风口，客观来说是并不公允的。
促使美图此番触底反弹的关键，本质上是在战略定位、产品矩阵与商业模式上，摸着 Adobe 过河。
因此，想要理解美图的改变，先要理解 Adobe 的成功。
作为一家诞生在车库里的老牌软件企业，复盘 Adobe 的成功可以归结为以下三点：
一是在战略定位上
，Adobe 在四十余年的迭代中始终聚焦的创造力与生产力工具的生意，尽管 Adobe 也一度错过很多风口，比如在线协作办公的浪潮，但其纠错方式是依靠自己「买买买」的力量，例如收购花了 200 亿美元收购了 Figma 。
二是在产品矩阵上
，Adobe 通过收购与自研，以持续的功能迭代，对需求进行细致入微的分层与满足，进而将用户牢牢地留在其产品全家桶中。
Adobe 的产品矩阵可以分为三大模块，一是面向个人消费者，针对影像编辑和设计的 Creative Cloud，二是主要面向企业和个人的 Document Cloud，针对的是文档管理等场景。三是面向商业类消费者的 Experience Cloud，满足的是商业分析和市场营销等需求。
在面向不同用户和不同需求的产品矩阵中，Adobe 还会深入拆解与裂变，从大需求走向小需求，每一次的产品矩阵与功能的迭代，都锚定一类高增长且有着刚性需求的用户。
比如，针对大型制作公司和独立电影制作人，今年获得奥斯卡提名的 10 部电影都使用了 Creative Cloud，像这样专业级用户的特点就是，一旦满足了他们的需求，就能难用完即走。
三是商业模式上
，Adobe 自 2008 年的「云化转型」，将付费模式转变为一次性买断制改编为按产品组合的订阅付费。商业模式的切换叠加产品矩阵的丰富，一边继续锁住存量用户，另一边订阅模式也吸引了尝鲜的新用户。
而回头看美图，可以说是直接照抄 Adobe 的经验。
首先，在战略定位上，自吴欣鸿走向台前以来，美图对外口径不再高举高打。
2021 年接受《海克财经》采访时，吴欣鸿就反思：" 以前我们太分散了，现在我们在把业务逐渐梳理清晰。" 到了 2022 年，在接受光明网采访时表示，吴欣鸿进一步解释：" 在一个领域里做深，构建核心竞争力，其实比多元化经营要重要得多。"
可以看出，与美图过去在风口上不务正业的形象相比，吴欣鸿试图将美图拉回「聚焦主业」的轨道。
其次，在产品矩阵上，美图也开始聚焦细分赛道。
2022 年至今，在自己擅长的影像赛道，美图推出了 13 款产品。比如，主打胶片和主题相机的 Chic 相机，Wink 则关注视频美容和画质修复。同时，针对小 B 类专业级用户，美图推出了美图设计室和美图云修，前者商业图片设计，客群主要针对电商行业；后者则面向影楼行业，提供一站式 AI 修图能力。
仅从近三年财报基本面表现来看，订阅业务已超过在线广告业务成为美图首要的收入来源，订阅业务的付费渗透率也从 2020 年的 0.6% 攀升至 2.9%。
但 Adobe 的成功人尽皆知，对所有的同类企业而言，都是一场开卷考试。于美图而言，或许真正的挑战并不在于何时成为下一个 Adobe，而在于如何更好地守住「先人一步」的时间差。
02 美图借 AI 回血，Adobe 用 AI 造血
在此轮 AIGC 的浪潮中，多数应用层的企业都会步入同一条河流：要么用 AI 能力创造新场景，要么用 AI 能力改造旧场景。
美图最大的优势在于旧场景：一是过往十余年间美图在 C 端图像处理领域积累了一定的头部产品效应，也拥有一定的用户心智。二是从产品迭代路径来看，美图已完成了初步的产品矩阵布局，从图片到视频，从 C 端到 B 端的电商、影楼等行业，具备了一定的场景拓展能力。
但同行不同命。美图与 Adobe 最大的不同在于，美图是借 AI 回血，而 Adobe 是在用 AI 造血。
今年 3 月，Adobe 公布了其创意生成 AI 模型「Firefly」。10 月，Firefly 升级为 Firefly 2，同时公布的有三个新模型产品（Adobe Firefly Image 2、Firefly Vector Model、Firefly Design Model）和 Creative Cloud 的 100 多项 AI 功能更新。
一是针对不同用户需求，将 AI 能力整合进工作流。
对专业级用户而言，保证创作者的自由度。比如，在图片编辑上，考虑到设计师通常会使用无损画质的矢量图像，Adobe 推出的 Firefly 矢量模型就提供了从文本到矢量图形的功能，可以融入 Adobe Illustrator 工作流程中。
对针对入门级用户，Adobe 将生成式 AI 深度融入轻量化的工具软件 Adobe Express 中，一方面降低工具软件门槛，持续拓宽用户规模，二是以应对部分独角兽企业的竞争。
二是 Adobe 擅长通过整合收购，扩大生态。
此前，Adobe 已将一家名为 Rephrase.ai 的文生视频初创企业收入囊中，进一步补充其多模态能力。
上述战略成功的前提是，Adobe 在创意生产力领域已具备了领先的市场规模与用户心智，同时，得益于在生产力场景所沉淀下的经验，Adobe 能更快地让用户理解 AI 的价值。
这也是为什么，在宣布 AI 战略后，Adobe 的业绩与股价迎来双升的关键所在。
而美图走的是另一条「离钱更近」的 AI 路线。
首先，区别于 Adobe 对全线用户的渗透，美图主攻的并非是专业级创造者，而是所谓的入门级用户，也就是「传播者」。
「传播者」概念来自于 Adobe。根据吴欣鸿的表述，美图意识让专业设计人员的用户迁移到新产品上有困难，因此主攻是包括新媒体运营、电商运营、KOL 等传播者。「传播者」往往没有专业工具的包袱，需要的是更易用、轻量化的工具。
换言之，此类用户对价格并不敏感，容易尝鲜，也容易付费。
对美图而言，主攻「传播者」有两重利好：一是美图已有的拳头产品，美图秀秀等所具备的用户入口价值，能够带来一部分的用户迁移，无需花费更大的成本在买量上。二是此类用户的定制化需求少，不需要美图深入具体的工作流理解更复杂的业务需求，只需要提供标品就可以。
此类行业的特点之所以更容易接受美图，原因有二：一是电商、美化行业对纯流量打法已经祛魅，反映在内容层，急需依靠更好用的工具实现降本增效，提升效率。二是同属消费互联网赛道，离 C 端更近，本身也需要来自平台的用户行为数据与趋势洞察，以创作出更好的内容等增值服务。
具体在电商场景，美图推出了美图设计室、WinkStudio（Wink 的专业进阶版）与开拍等应用。以开拍为例，瞄准的是口播场景，提供从脚本设计、文案提取、提词器、人物精修、剪辑等一键式服务。
因此，美图能利用 AI 回血的逻辑并不复杂：就是在本就擅长的赛道里，赚更容易赚的钱。
03 美图注定走上一条更难的路
站在美图的内部视角，从业务过于分散如今借 AI 形成业务协同，从一家「不务正业」的企业到一家已初步具备成熟产品与行业解决方案的 SaaS 服务商，转型的成效是明显的。
但跳出企业内部的自嗨，回到竞争更激烈的现实世界，美图想要做的「生产力工具生意」并不是一个新鲜话题，也不乏竞争者的分食。
首先，从外部竞争环境来看，美图的用户规模与产品矩阵并不具备坚不可摧的护城河效应。
一方面，美图所处的图像视频工具领域，前有字节、腾讯等大厂，后有垂直行业的创业者，如因一段「郭德纲用英语说相声」而出圈的 HeyGen，各自优势明显。
今年上半年 AI 人气应用妙鸭相机是阿里内部创新的成果，一度也让吴欣鸿发出了「妙鸭对我们来说是很好的鞭策自己的机会」的感慨。
其次，从企业内部的视角来看，我们认为，如何看待美图未来的成长性，需要关注两点：
一是美图的「传播者」策略的稳定性。
美图目前还是用 C 端互联网的打法，做「大 C 小 B」的生意。小 B 端易付费的特点只是硬币的 A 面，B 面是区别于专业级人员，付费频率具有较高的不确定性。因此，美图必须通过精准洞悉此类用户需求，并迭代产品功能，先于竞争对手将用户锁在自身的生态内。
二是美图 B 端的核心护城河究竟是什么？
如果如美图所说应该以一家 SaaS 企业来看待未来成长空间，那么从行业发展规律来看，以标准化满足长尾需求是美图的优势，但也是劣势。因为面对越来越复杂的个性化需求，定制化能力也将是一家成熟 SaaS 公司的核心竞争力。
因此，美图在未来也必须针对大企业市场，交出服务头部客户的案例，从解决方案能力、贴身服务能力以及响应能力等给出更多的验证。
但无论哪条路，都不是一条好走的路。在吴欣鸿所规划的美图未来中，AI 图片、AI 设计、AI 视频、AI 数字人被列为四个核心场景，但每一个场景都已是红海。
吴欣鸿说，我们没有太多的野心，也不想太扩展自己的边界。能做好其中两个场景，那就已经很了不起了。毕竟光「美图秀秀」这个应用，就做了 15 年。
「不急」是美图的新叙事，但对于瞬息万变的 AIGC 浪潮下，这个新叙事依旧是老脚本。把工具做好，固然是一件确定性很强的事，但如何做好工具，美图还是没有给出确定性的路径。
参考资料
1、表外表里：《股价暴涨 400% 的美图，离 " 中国 Adobe" 还有多远？》
2、36 氪 :《专访 | 美图创始人吴欣鸿：AI 让我如履薄冰》
3、海克财经：《资本不相信美图的眼泪 》
4、天风证券：《AI 定义生产力工具新形态，布局全球争做创意内容卖铲人》
5、国信证券：《从 AIGC 看 Adobe 和美图的新机遇》
