深度复盘：亚马逊 AWS 帝国，是如何被微软奇袭的？
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图片来源 @视觉中国
文 | 表外表里，作者 | 王睿、郭丹纯 | 编辑：付晓玲
当摄相机镜头扫过 2006 年谷歌搜索引擎大会现场，52 岁的埃里克 · 施密特正坐在采访席侃侃而谈：" 它以数据服务和体系结构应该在服务器上为前提，我们称其为云计算。"
那是 " 云计算 " 概念的首次问世。
紧接着，这位谷歌当时的 CEO 带着招牌式微笑话锋一转，不客气地说道：" 我认为人们并没有真正理解（云计算）这个机会到底有多大，但谷歌将沿着这条路走下去。"
他的话音刚落十几天，亚马逊便向公众开放了自己的云服务平台（AWS）。
与之相比，谷歌的程序引擎 Google App Engine（云服务）直到 2008 年 4 月才对外发布。
真是 " 起个大早，赶个晚集，小丑竟是我自己 "。
而 " 半路杀出 " 的亚马逊 AWS，则凭借先发优势，成为亚马逊最赚钱的业务。
有多赚钱呢？
数据显示，2019 年亚马逊总经营利润 136.81 亿美元，AWS 贡献了 92 亿美元，占比 67%。相当于亚马逊 2019 赚 100 块钱的话，有 67 块都是云业务赚的。
目前，已有投行分析机构，单独对亚马逊云业务给出 4256 亿美元的估值，与其主营电商业务的 4865 亿美金估值不分伯仲。
如此 " 吸金 " 能力，让外界洞察 AWS 实力的同时，也让大众清楚地认识到了云计算的广阔前景。
" 云计算 " 进入下半场，谷歌云新任 CEO 托马斯 · 库里安宣称，要加码云计算销售投入，与亚马逊一较高下；微软 " 云计算为先、移动为先 " 的转型口号也透露着加码云计算的 " 雄心壮志 "。
劲敌环伺，亚马逊没能一直笑下去。
2018 年开始，亚马逊云 IaaS 业务的市场份额出现持续下滑，侵蚀其市场优势的正是后进者微软云。
从挑战者到被挑战者，AWS 角色转变的背后，是云计算行业竞争环境的变化：由战略布局速度的竞争，转变为增值价值的较量。
云计算的故事虽然好嗑，可当其只是作为概念推广的阶段，将它重视起来的公司很少，原因在于这是一个 " 烧钱不眨眼 " 的行当。
据谷歌技术基础设施高级副总裁乌尔兹 · 霍尔斯表示：单个谷歌云计算区域的造价为 3~6 亿 美元。
那么，这是什么概念呢？
试想一下，2010 年左右，国内超过 10 亿美金的互联网企业能有几个，那时候腾讯的市值不过 400 亿美金左右，京东的估值仅有 100 亿美金上下。这样的项目弄十个，差不多一个京东就没了，谁搞得起。
但对于云计算来说，除此 " 重资产积累 " 之外，没有捷径可走。
有人形象地将 " 云计算 " 类比为房子，" 云计算 " 厂商扮演的即是房地产开发商或者房东（建房子）角色，用户则是租用房子的企业。
涉足云计算领域，提供 IaaS 服务像建房子一样是基础。提供商需自行建设数据中心，并购买服务器存储等基础设施。
这还没完，云厂商想规模化发展，需要不断扩张的服务器和数据中心集群，以实现：
①在不同地域建立数据中心，供应不同地区的客户需求（距离用户所在地最接近的数据中心，获得的访问速度更快）。
②在同一地域设立多个可用区，尽可能覆盖该地域的用户使用。
云计算由此成为大公司才有基础和资本做的 " 苦活 "、" 累活 "，前期只有亚马逊、谷歌、微软先后入场。
然而业务主体的领域不同，让三家巨头初期对云计算的态度有所差别。
亚马逊零售业务的扩张，本身需要投入大量的计算、存储、网络资源。有一种说法认为：亚马逊的零售业带有季节性，在业务比较萧条的时期，平台选择出租多余的计算机容量。
就像阿里巴巴每年双 11 时，流量集中，要添置大量的服务器来保证网站运行稳定。但双 11 之外的其他时候这些服务器闲置，对其出租是公司成本的充分利用。
这样的解释可能只是事实的一部分，但通过 " 一鱼多吃 "，亚马逊发掘电商和云计算业务性质的统一，成为 IaaS 最积极的推行者。
据亚马逊 2006 年财报：借助 AWS，我们目前提供十种不同的 Web 服务，并已建立了一个由 24 万注册开发人员组成的社区。
据 2008 年财报：我们将大力投资 Amazon Web Services，在进行投资时会坚信具有相当大的规模，可以实现高回报要求。
据 2009 年财报：AWS 继续扩大全球覆盖范围，更多地在欧盟，北加州新地区提供服务，并计划 2010 年在亚太地区开展业务。
这在公司用于购买固定资产的资本支出上也有交叉验证。
从 2006 年开始，亚马逊的资本支出持续上涨，经历 2008 年金融危机，也没有缩减支出，只是增速有所放缓，2010 再次大幅增加支出。
与亚马逊相比，Google 是一个广告公司，2004 年上市后业务的利润率非常高，没有太多生存压力，所以做的很多技术上 " 狂拽 " 的产品和功能，" 炫技 " 大过于挣钱。
（2006 年左右，谷歌的市值是亚马逊的四倍多。）
客观上缺乏发展云计算的动力，谷歌自 Google App Engine 发布后，很长一段时间未更新相关的产品。
软件出身的微软，一开始以 PaaS 层切入云计算。但没有 IaaS 基建基础在，PaaS 层的发展是受限的。可以看到，微软早期的资本支出在逐渐缩减。
不过，这种各自为战的情况，在 2010 年出现了变化。
2010 年底，美国政府宣布，将通过整合联邦政府数据中心和应用程序，以及采用 " 云计算优先 " 政策来重组政府 IT 架构。并要求各级政府将部分工作转移到商用、个人以及政府用云计算系统上。
官方对云计算的重视，直接拉动美国云计算市场集体升温。
2010 年至今，微软资本支出持续上升，复合增速实现 23%；亚马逊资本开支的复合增速，则高达 45%；谷歌 " 后起直追 "，资本支出规模也不断追高。
巨大的资本投入，换来云计算业务可用区规模的不断增长。（其他企业未有连续性数据披露，暂时无法体现趋势。）
从绝对值看，亚马逊 AWS 凭借先发和持续投入，在可用区数量上有着明显优势。
如下图，截至 2020 年底，亚马逊拥有 77 个可用区，行业第一。
不过，" 房子 " 建起来只是第一步，能不能吸引用户 " 租住 "，才是经受市场检验的关键。
亚马逊从电商业务开始，就有一套 " 引以为傲 " 的商业逻辑：超低价 巨量 微薄利润，并在 Kindle、AWS、Echo 等拓展性业务上一再上演。
这种 " 薄利多销巧经营 " 的谜面下，隐藏着 " 得便宜卖乖 " 的内核。
降价，断别人 " 财路 "
经济学上，有一个价格战的 " 囚徒困境 "，就是说一种商品，成本价是 10 块钱，如果一开始定价 15 块，市场很快就会打起价格战，将价格压到成本价以下，大家都没生意做。
为什么会这样呢？
因为定价 15 块，代表有 5 块钱的高额利润，会吸引一帮人全去做这个生意，产能短期内迅速过剩，到了后面就会陷入恶性价格战。
但如果成本不变的情况下，一开始只卖 10 块五，竞争者一看，做这个费了半天劲，就赚 5 毛钱，何必呢。
深谙这种 " 闷声发大财 " 之道，AWS 一开始的价格刻意定的非常低。
低价（低利润）只会吸引顾客，不会受到竞争对手的注意。等 AWS 的规模做起来，成为亚马逊的赚钱 " 利器 "，竞争对手闻 " 利 " 而动，却仍然被亚马逊牵着鼻子走。
靠低价策略在 IaaS 服务领域一家独大的 AWS，紧接着开始 " 疯狂 " 降价。截至 2020 年 5 月，持续降价 82 次。
看似自毁 " 钱途 " 的骚操作，实际上断的还是别人的 " 财路 "。
对 AWS 来说，规模效应推动成本降低之下，进行降价，只要降价幅度小于成本下降幅度，卖得越多，赚得越多。
可以看到，AWS 营业利润在 2015 年之后，整体呈现上升趋势。
但对还处于投入阶段的竞争对手来说，成本支出高企，还要被迫打价格战，结果可想而知。（详情参考
一文）
而亚马逊的低价 " 一招鲜 "，不仅体现在警惕竞争者进入的防御上，也被其用做挑衅别人的 " 矛 "。
低价，动传统软件商 " 蛋糕 "
AWS 故意压低利润的做法，果然获得了用户的 " 捧场 "。
谷歌 CEO 埃里克 · 施密特表示：" 忽然之间，到处都是亚马逊了。每一个创业公司的 CEO 好像都会告诉我，他们正在亚马逊的服务器上建设自己的系统。"
然而上文论述过，2006 年 AWS 推出时，仅有几种基本功能。凭有限的 " 傻瓜 " 模式遍地开花，用户难道是 " 人傻钱多 "？
事实上，" 钱多 " 的是亚马逊，不过它精明得很。
放长线钓大鱼，AWS 另一轮 " 烧钱 " 模式开启，对象是产品品类扩张和升级。
财报数据显示，亚马逊技术费用占支出比重，由 2010 年的 5% 提升至 2019 年的 12.7%。
连续五年在全球研发支出十大公司中（2014-2018 年）位列第一，比第二名谷歌多出约 150 亿美元。
据亚马逊财报：这方面的支出主要用于包括 AWS 在内的技术基础架构支出以及应用研发、品类扩张等构建数字生态。
钱到位，效果 " 立竿见影 "，2017 年，AWS 平台的功能服务已经增长到 1300 种。
再次集齐 " 七颗龙珠 "，不对，是规模效应下的成本优势，AWS 又召唤出了 " 低价 " 攻势。
以数据库软件为例：
传统商业软件如微软 SQL Server 虽性能稳定，但高昂的购买价格和维护成本让中小企业怯步；而选择开源版数据库则可能缺乏技术支持。
AWS 在 2015 年推出的云数据库 Amazon Aurora，兼顾商业软件的安全性、可用性和可靠性，成本只有商用数据库的 1/10。
当然，这是云数据库产品共有的优势。
直击用户价格痛点，云计算厂商从传统软件提供商嘴下抢了不少 " 肉 " 过来。
根据 Gartner 报告，AWS、阿里云、谷歌云等云数据库提供商市场份额明显上升，有望在 2021 年占比达到 50%。
不过分拆来看，前期下足 " 饵 " 的 AWS 云数据库，钓到的 " 肉 "（市场份额）最多。
据 AWS2018 年披露：过去两年内，已经有超过 64,000 个数据库，从传统商业数据库迁移到了 AWS 的云数据库。
随着市场做大，向 AWS 低价 " 低头 " 的，似乎从初创公司、中小企业、个人开发者，延伸到大型企业或机构。
比如，2020 年，三星电子将其超 11 亿的用户规模，从甲骨文的数据库迁移到 Amazon Aurora。迁移后，每月可节省 44% 的运营成本以及其他费用。
但据了解，三星此次迁移耗时 22 周，也就是 5 个月左右。用如此高的转换代价 " 上云 "，想来也不只是为了节省成本。
那么，到底什么更容易让大企 " 低头 "？我们认为是创收的诱惑。
对所有企业而言，决定改变一个固有结构，提高收益的动机要排在降低成本动机前面。
就好比你企业办公用惯了钉钉，如果飞书过来说，换我们的飞书吧，比钉钉便宜，但这个便宜远没到 " 挥泪大甩卖 " 的程度，你会为 " 三瓜两枣 " 的优惠兴师动众吗？
可如果飞书说得是，用我们的飞书，可帮你们公司每月实现 50% 的收益增长，你换不换？
云计算的基础 IaaS 业务对应的就是动机：降低成本；高阶的 PaaS、SaaS 业务对应的是动机：提高收益。
而这让 AWS 以低价打出的市场信心 " 起了波澜 "。
重金砸出的规模优势、技术壁垒，都集中在 IaaS 业务上。但用户的需求有了价值的提升，如何从擅长的 IaaS 业务，过渡到短板的 SaaS 层面，AWS 到了一个 " 赛末点 "。
AWS 在 SaaS 业务上的薄弱，让竞争对手有了可乘之机，一场 " 趁你病要你命 " 意味的反向狙击开始。
近几年，微软云的业务收入增速，一直远远高于 AWS；而谷歌云的收入增速也在 2018Q4 之后，反超 AWS。
收入增速领先之下，微软云 IaaS 业务所占的市场份额，2017 年后增长明显；谷歌云的市场份额也有小幅增长。
而它们侵占的即是 AWS 的 IaaS 市场：从 2017 年占比 52% 降到 2019 年的 45%。
虽说这么些市占率下滑，远不至于冲击 AWS 的基本盘，但 " 卧榻之侧岂容他人酣睡 "？何况目前的情况并非无解。
这里我们引入微信的模式来进行辅助理解。
我们都知道，微信本身是免费使用，不赚钱的，但微信汇聚的巨无霸流量，可以嫁接各种变现渠道，比如拼多多的崛起、小程序增值等。
IaaS 服务也是类似的逻辑。
IaaS 本身做不出差异化，没办法获得高毛利，但它是很好的低价获客工具，把客户聚集在平台，然后可以用 PaaS、SaaS 增值产品变现。
不过，道理是这个道理，现实是 AWS 自身没什么 SaaS 服务。
SaaS 服务涉及完整的软件开发，且软件之间相互独立。云厂商要想规模化发展 SaaS，需要深入软件开发领域。这对微软来说当然不是事，但亚马逊显然不擅长。
亚马逊没为难自己，非拿短板去 " 撞 " 人家的长项，而是大量笼络 SaaS 开发者入驻，各取所需。
比如，2012 年亚马逊推出 AWS Marketplace，通过引入 IBM、Oracle（甲骨文）、SAP 等软件企业的产品，提升客户对 AWS 的生态粘性，顺便赚些抽成。
只是，这些 " 还击 " 之举，是否能抵挡微软云从云端—— SaaS 层压下来的攻势，目前尚不明朗。
另外，AWS 还有一个可找补的地方——服务。
当下云服务的直接使用群体，已经从技术人员扩充至非技术岗位。对不懂技术的人，拿技术强大做体验卖点，打动不了谁的。
" 工程师 " 文化强大，纯 " 技术脑 " 的谷歌云就是因此被嫌弃的。
2016 年，知名公司 Workday 选择云计算服务商时，最早考虑的是谷歌云，但最终却选了亚马逊 AWS，原因是认为：谷歌云的体验糟糕，完全没有考虑过大企业的运营、经济性以及实际业务需求。
而要想产品有竞争力，就要易于学习、便于使用，只有这样，才能说服对学习新工具感到头疼的用户购买。
零售商的本色，加上 IaaS 服务的简单性，想必亚马逊暂时没有服务体验的困扰，但在推进云计算服务如何更加顺畅落地方面，仍然有探索空间。
毕竟 SaaS 层的弱势，让亚马逊云无论如何补短板，都免不了和微软云正面交锋，面临用户 " 二选一 " 的局面。而在擅长的服务价值上进一步深挖，则可能增加天平倾斜的几率。
云计算行业风起云涌 15 年，AWS 作为云计算行业的先行者，凭借先发优势吃下了不少的市场红利，但这种优势在行业竞争的加剧下逐渐失灵。
尤其是近几年，云计算行业入局者业务价值的较量愈发胶着。微软云凭借软件层优势（SaaS 层）的向下（IaaS）渗透，不断挤压亚马逊云 IaaS 业务的盘子。
接下来，缺乏软件产品基因的亚马逊，想要保持客户对 AWS 的粘性，除了尽力补短板，或许还需要在满足用户需求方面下更多功夫。
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